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管理会计

  • CFO实战:风险管控决定企业命运

    伴随董事会对风险和风险偏好态度的转变,CFO在风险管控方面的方向、职责和作用也在相应发生着改变。   即便没有成文的规定明确防范风险就是首席财务官的职责,但已经成了约定俗成的事情。对于CFO们来说,他们仍然有机会认识到不成熟的风险管理体制是如何制约公司对潜在的负面事件的应对及对机遇的把握。   在全球经济低迷、危机频发的当下,对于企业而言,风险管控已成为头等大事。作为企业的领导者,CFO的确需要辅佐管理团队发现并认识风险管理的价值,建立风险管理体系,并给予必要的行政和资源支持,保证机制有效运转。对于这一传统工作,CFO正将其排列的更加靠前。   及时向董事会报告风险   维基百科是这样定义风险管理的,风险管理(Risk Management)是一个管理过程,包括对风险的定义、测量、评估和发展因应风险的策略。目的是将可避免的风险、成本及损失极小化。理想的风险管理,事先已排定优先次序,可以优先处理引发最大损失及发生概率最高的事件,其次再处理风险相对较低的事件。对于现代企业而言,风险管理是透过辨识、衡量(含预测)、监控、报告来管理风险,采取有效方法设法降低成本;有计划地处理风险,以保障企业顺利营运。这需要企业在经营过程中辨识可能产生的风险,预测各种风险发生后对资源及营运造成的负面影响,以便使生产顺利进行。由此可见,风险的辨识、预测和控制是企业风险管理的主要步骤。   在一场CIMA特许管理会计师公会举办的关于董事会业务所需信息的性质和范围的讨论中,与会者一致认为恰当地管理风险、规避重大损失和抓住并利用机遇已成为企业发展中两个最重要的因素。本次讨论见证了董事会对于风险和风险偏好态度的转变,综合报道了管理风险所需的专业信息,以及如何采取务实的态度来报告风险,避免董事会被数据淹没。   来自根特管理学院Regine Slagmulder教授的报告发现,董事会正变得越来越意识到需要将风险因素纳入他们的决策及监控业务是如何管理它所面临的风险的。然而很多董事仍然会继续在财务报告上投入过多风险评估努力而忽视管理战略和运营业务的风险。这些董事应该更宏观地看待风险,并将他们对风险的见解更具体的融入到战略和业务(即资源分配)计划中。   研究报告表明,在讨论新的战略计划时,董事会正越来越多地做隐性风险评估,这是朝着正确方向迈出的一步,但不是企业持续发展所需要的全部。相反应该有一个整体评估战略和运营风险的系统和集成方法,以确保董事会及时得到它需要的信息。   为了避免董事会被海量数据淹没,特别是来自于低影响和低概率的风险,因此董事会需要获得有针对性强的风险报告,定期为他们提供精选的正确的信息。董事会日益关注风险是由两方面因素导致的——金融危机加剧了经济的波动性,造成大量企业倒闭,这反过来又导致了更为谨慎的态度。   发达国家市场不温不火的经济增长促使董事会寻找新的机会来推动增长,特别是通过创新和寻求进入新的市场,因而对新市场的风险评估和管理变得异常重要。在评估创新和进入新市场的诸多风险时,必须从短期和长期两个方面着手,尤其是要进入那些发展中国家等新兴市场。这需要对风险及影响产生的各种可能的结果和彼此的交流互动有仔细的考量。随着企业的产品组合和市场扩大变得更加复杂,智能的风险评估是支持好的项目组合管理和资源分配的重要工具。   此外,财务团队应该挖掘出被过滤掉的必要细节,为董事会及时了解风险信息做好流程保证。董事会应当擅长利用精选过的风险信息,以实际的方法进行风险管控则意味着灵活、有预见性和跟上快速变化的业务环境。过去奏效的模式和方法不一定适用于将来,但是企业很难完全避免过去模式和方法带来的影响。   所以董事会在争相赶超风险管理曲线时,需要财务团队的通力协助,包括及时获取风险评估需要的可靠信息。每个董事会对于如何以及何时收到与风险相关的信息有自己的偏好:有些通过浏览每月信息综合报道中有关风险资讯的大字标题,然后对相关事件和发展委托风险研究。   Slagmulder教授在报告中是这样形容的,“没有定义风险偏好就设计风险管理犹如不知道需要跨越哪条河而设计的一座桥。”报告还强调,风险不仅是威胁,还应被视为发展的机会,机遇和挑战向来是相辅相成的。这意味着低风险偏好会错过高成长机会。   事实上,不同的行业风险的数量和程度是不同的,所以企业的风险偏好部分取决于他所处的行业或者想参与竞争的行业。从根本上讲,追求高增长需要承担高风险,如果一个企业想要在成长速度上超越其竞争对手,就要比其竞争对手承担更多的风险。   当董事会越来越意识到战略和运营风险带来的机遇和威胁时,拥有信息灵通的风险管理模式和管理流程的企业要比他们的竞争对手在避开陷阱和抓住机会方面更容易成功。   因此财务功能必须与企业的董事会及领导者相配合,以及时从整体上系统地识别、评估和管理风险,从而在持续发展的基础上进行最优越的资源配置。   CFO的中心作用   通常一个公司的CEO对于风险管控制定有广泛的指导方针并批准设置总体战略。但是制定和实施有效的风险管理方法的重要角色通常是由CFO来扮演的。虽然行业和职务范围千差万别,但在建立和传达风险的集成视角、优化财务决策以及建立强大的风险文化等工作上,CFO们发挥着独特的作用。   在金融机构和商品交易公司这类公司机构中,风险计量团队通常直接向CEO汇报。对于其他公司,如加工企业或消费服务公司,风险部门是向CFO做报告的。无论风险报告结构如何,最关键的是首席财务官和首席风险官必须紧密配合,这样CFO和风险计量团队才能够为董事会和高层管理人员全面了解及下一步的应对风险打造坚实的基础。   CFO提供财务报告的作用在于对跨业务单位风险的全貌具有最真实的洞察力,无论是某种单一风险还是综合的多重风险对公司整体的影响。CFO可以利用现有的基础设施建立综合风险及收益风险轮廓,更好地了解风险及其对盈利的影响,同时可以显着提高规划、预算及投资者沟通的效率。   对于风险的独特见解可以使CFO更有效地推动战略和业务决策,特别是运用策略组织企业的资本结构。这是一个跟随企业战略和外部市场变化而变化的动态过程。显然过度积极的资产负债表可能导致评级下调,甚至破产的风险更高,相反一个过于保守的资产负债表将降低税盾效应使用率,同样不受欢迎。   另外CFO在建立强大的风险文化方面可以发挥极其重要的作用。这其中包括为业务部门提供更加透明的信息以及在整个公司内部实施一个完整的与风险相关的性能指标。例如在一家制造公司,业务部门经理的表现是以部门的总体盈利能力为基础的。通过单独区分并测量可控的因素,如销售合同、营销支出以及不可控因素,如大宗商品价格波动,CFO能够对实际经济指标做出更加准确、清晰的判断。而对于一家大型工业加工公司来说,管理层不可能用一个通用的标准来衡量采购部门的平衡交易、盈利优化等各项工作,但是CFO可以清楚了解公司接受的风险水平、相关指标和绩效目标之间的联系以及整体风险的政策,因此可以引导公司制定更清晰的指导方针。   面临更多的风险和监管负担   根据ACCA特许公认会计师公会的研究,全球经济的不确定性和波动性,能源价格的起伏和外汇市场的动荡以及经济实力的转变是首席财务官在未来面临的诸多挑战。   ACCA根据2012年底分别在上海、纽约、莫斯科和苏黎世举行的讨论结果发布的报告,其中列举了未来塑造财务部门最高职位的九大关键因素——监管,包括全球化、科技、风险管理、金融转型、股东参与、战略、综合报表和人才等。   这份报告指出对于CFO的监管要求从没有放松,在他们寻求满足不断上升预期的同时也在影响监管政策的实施和发展。“财务资源带来的重大压力持续存在,CFO们仍在询问如何应对如此多的政策和规则。”   如今全球化的影响及进一步发展的全球金融功能更均匀地在全世界扩散,将充分调动财务领导技能,对不同文化、工作实践、语言和时区的财务运行提供统一视角。   风险管理方面,企业在面临更加不确定、不稳定的环境下,首席财务官需要管理的风险更加广泛和复杂。报告显示,首席财务官也将面临更多的对于风险管理最有效性的审查和需要继续开发更有效的集成风险管理方法。   报告称,CFO们将长期面临财务职能转变带来的持续压力。降低成本在议程中的地位可能会略有下降,CFO们的焦点将转向继续推动生产效益和确保财务成为企业最有价值的战略伙伴。   随着财务功能的角色和职责权限的扩大,CFO们的股东基础也在增强,从诸如同银行和审计机构的传统关系到与媒体和更多的以客户为中心的关系。首席财务官越来越成为企业品牌的脸面,与不同的利益攸关方“讲同一种语言”是关键。   CFO的角色将更加重要还体现在两个关键领域的战略——评估和执行。财务部门将面临更大的压力,他们必须开发更有效的程序,以评估不同的经营策略的有效性,同时要调整职责运行以更好地支持公司前瞻性的决策。   财务部门及部门领导者被推到了压力和审查之下,但同时还给他们带来更多的机会来参与公司整体运营决策,首席财务官的未来要将能力和技术进行真正的有机协调,这才是真正独一无二的。   如何指挥风险团队   “萨班斯-奥克斯利”法案强调公司风险管理的必要性以来,10年时间里,许多专家认为,导致公司误入歧途的努力实际上可能带来一种新的风险。在这些专家看来,公司通常对于风险的定义不够恰当。他们过于注重风险管理过程中的同一个子集,如保险责任范围、欺诈检测识别和对法规的遵从性,而忽视更加重要的风险。   来自咨询公司Booz&Co副总裁克里斯托弗·丹(Christopher Dann)表示,一般被认为主要是经营风险和合规风险,但是这些只是风险拼图的一小块。在他看来,即使是坏账或欺诈这类财务风险在股东全部的损失里面也只是非常小的一部分。相反该公司为期五年针对1200家大型企业所做的调查显示:过去10年超过60%的股东利益损失都归因于战略风险,像在错误的市场销售错误的产品,但很少有风险管理程序将“在什么样的市场销售什么产品”列为风险管理范畴。   对于任何企业的CFO来说,风险管理不仅是管理汇率变动或者商品价格这类的金融风险,也不单是应对违背法规产生的风险,或是财务报表中数据错误的风险,也不仅是关于运营和战略风险,比如唯一供应商潜在的失败风险。可以说企业的风险管理是对业务运营过程中任何不确定性带来的潜在影响的感知和应对,所以它含而不是仅包含以上各项工作。企业高管和董事会讨论策略及作出重大决定时,必考虑可能存在的各种风险及商讨应对策略。   CFO们知道计划的重要性,并能以长远的眼光制定计划,所以他们很自然地对于预防和管理组织内的风险有特殊的兴趣,而不仅仅是在灾难发生后“清理战场”。   CFO需要了解他需要建设什么样的团队以及如何获取资源来应对和处理可能的风险。建立以CFO为领导的坚实的团队,包括财务报告总监、董事和他们的团队,有了这一支持,CFO得以退后一步更加高屋建瓴的把握企业发展大局。 ...

    2015-06-30
  • 业务活动费管控需要考虑哪些因素

    业务招待费与企业销售相关性较高,是企业最经常发生的费用之一,如何管控业务招待费用也考验企业财务管理人员的管理水平。以下铂略财务培训就通过一个案例来给财务管理者介绍业务活动费管控的一些思路。   案例背景   A 公司是一家从事IT设备制造的上市公司,传统客户是三大运营商,主打成熟产品是自行开发的通讯设备产品,以及IT系统集成,该公司分设运营商事业部、IT系统集成事业部负责这两种业务的经营。2014年面临比较严峻的经营形势。从外部经营环境看,运营商通讯设备市场总需求比上年增长有限,但存在几家产品同质化程度较高的强有力的竞争对手,市场竞争激烈,因历史原因有较多欠款需要回收或清理。从内部经营环境看,为吸引和留住人才,公司的薪酬水平需保持较强的竞争力,人力成本上涨压力大,同时A公司在投入产出效率、人均盈利、人均收入等指标方面落后于主要竞争对手。   2014年运营商事业部拟在三大运营商市场推广其新开发的大数据产品。另外,公司新设立政企事业部,以新开发的ICT产品为主打产品进入政企市场,并下达了具有一定挑战性的经营目标。   公司总裁认为,在目前市场竞争激烈的情况下,业务活动费要保持一定强度的投入,但需要提升费用效率,方式也要根据客户需求的变化而改变,不能停留在低层次的吃吃喝喝,原来在市场费用方面的投入比较粗放,基本上是需求部门提交费用申请即满足,效果也不太理想,要求由财务总监牵头好好抓一下,公司各副总及业务单位都要重视和支持。   财务总监接受任务后,召集下属部门经理及核心骨干进行研讨,大家提出了几个思路:   1、确定归口管理部门,组织落实业务活动费的费用管理模式,包括目标、组织、标准、数据、举措、驱动力等六要素;   2、业务活动费专项管控,不同的业务特点按不同的费用预算标准,避免一刀切;   3、在过程管控方法上按月预算额度内逐项事前申报,列明招待事由、目的及效果、对象、方式、人数等。   4、完善现有的财务系统,以信息化手段进行过程管控。   铂略财务培训认为A公司内部提出的思路存在如下待决策的关键点:   思路1:归口管理部门确定是哪个部门?   思路2:不同的业务特点按不同的费用预算标准,确定的原则是什么?如何确定标准?   思路3:逐项事前申报,是在申报月预算时集中计划申报,还是在每笔发生前申报?   思路4:信息化管控如何管控?在目前暂不能信息化管控的情况下如何管控?   作为财务总监,在听取大家的意见后,你认为应如何进行业务活动费管控?   业务活动费的内涵与特点   在业务活动费范围上,不论是财务会计制度还是新旧税法都未给予准确的界定。   在税务执法实践中,业务招待费具体范围如下:   (1)因企业生产经营需要而宴请或工作餐(外部人员餐费)的开支;   (2)因企业生产经营需要赠送纪念品的开支;   (3)因企业生产经营需要而发生的旅游景点参观费和交通费及其他费用的开支;   (4)因企业生产经营需要而发生的业务关系人员的差旅费开支。   A企业经常采用的营销手段是陪客户吃喝玩乐,但这种营销手段的效果很有限。因此该企业决定改变原来效率低下的营销手段,改为在费用可控且合理的基础上,挖掘、满足客户更高层次的需求,例如邀请客户参加公司作为主要参展商的国际、国内高端科技展会,从而提升客户对公司品牌的认识和认同。   业务活动费的特点及应注意的问题   1)无法区分商业招待与个人消费;   对企业而言,需妥善处理员工把个人消费报销在公司账上,否则会影响工作效率与氛围、引起员工的反感与抵触。   2)业务活动费有限制(铂略注:中国企业所得税实施条例规定,将企业发生的与生产经营活动有关的业务活动费,按照发生额的60%扣除,且扣除总额全年最高不得超过当年销售(营业)收入的5‰)。   在激烈的市场竞争中,税法规定可税前列支的业务活动费明显不够,因此企业要严格控制业务活动费的列支,杜绝列支可以不属于业务活动费的费用,减少税收损失。   3)信息安全,业务活动费虽是正常的商业做法但在实际操作中,尺度不易把握,很容易与商业贿赂挂钩。铂略认为应严格明确贿赂与正常业务往来的界限。例如赠礼是否为100元价值以下。   费用管控模式   费用管控模式要素包括:目标、组织、标准、驱动力、数据、举措。   目标:费用管理(包括公司整体费用或某项费用的管理)预期达到的目的与效果。目标应定量为主、定性为辅。   组织:公司整体费用管控必须有清晰的管理架构。公司费用由财务总监总体负责、公司财务部门负责日常操作,各项费用的管理团队由相应的非管理部门负责和组建。   数据:费用数据的归集,包括数据的来源、分析、管理、决策。   标准:根据费用特性制定标准。   举措:费用的节约和管理优化措施。   驱动力:通过考核、奖励、文化促使费用管理部门、费用发生部门主动实施费用管控举措,提升内在动力。   其中目标和驱动力是核心要素,组织是保障,标准、数据、举措是关键。   管控目标   1)在控制和效率之间找平衡点;   2)合理税收筹划;   3)信息安全;   4)费用水平控制在合理范围内。   管控组织   管控团队构建的原则是由专业的人做专业的事。   管控团队负责部门由财务部门先行考虑,然后与相关部门协商确定,管控团队则由各项费用的负责部门组建。比如案例中的公司,由于该公司是跨国企业且销售人员占公司员工比重较大,销售管理部对于销售的各种业务很清楚,且销售管理部中有部分曾是财务人员。   所以公司决定业务活动费的领导小组是销售管理部。   确定了领导小组之后,公司构建了费用管控团队:   执行小组:费用专员为主,主要职责是费用管理举措的执行及跟踪分析;   信息小组:预算管理办公室成员为主,主要职责是费用预算管控及执行监控、成效反馈;   基层支持小组:包括财务经理、各体系预算管理办公室成员,主要职责是费用控制举措在各体系执行的倡导及贯彻。   费用管控团队的工作主要包括三个方面:   1.目标管理与过程控制,对于需要分解到费用单位的目标,在进行监控的时候,需要设置费用的关键指标。   2.费用的分析,管理团队要对管理的科目进行多维度的分析,而不是简单的与历史数据进行对比,更多的是从业务动因的角度进行分析。   3.制度的完善与经验分享,建立完善的费用管理制度,及时总结推广好的工作经验。 ...

    2015-06-05
  • 股权筹资的优缺点

    股权筹资的优缺点   优点   1.股权筹资是企业稳定的资本基础;   2.股权筹资是企业良好的信誉基础;   3.企业财务风险较小   缺点   1.资本成本负担较重;   2.容易分散企业的控制权;   3.信息沟通与披露成本较大 ...

    2015-04-24
  • 如何设置财务预算的日常管理表

    预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分,而其中又以日常管理最为重要,因为它是整个预算制度成功的关键。   预算的日常管理,通常是指日常管理报表的设计及应用,它的基本观念如下:   1.日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目,但每一个预算项目应有独立的字段,并有小计与月累计,以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上,但两者都应有独立字段,并有小计与月累计。   2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写,资料量太大时可按日统计后填入,但应与明细资料相配合以方便查询。   3.日常管理表还应该有相对应的预算字段,这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致,以方便比较。   4.日常管理表另需设计异常说明字段,并规定在何种差异的情形下,必须作异常说明,例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。   5.日常管理报表应有合理的审核流程,以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助,故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层,最好先送交预算管理部门审查,在签署意见后,呈送督导阶层作必要的处理。   6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项,由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。   总之,日常管理表是预算制度中的控制机制,随时发现预算执行时的问题并及时提供协助,以提高预算达成的可能性。 ...

    2015-04-24
  • 年金现值函数的应用

    来看看年金现值函数的应用介绍吧。 步骤01新建工作表   新建一个工作簿,并在工作簿中重命名其中一个工作表,删除其他的。输入表格的标题,并设置格式等。   步骤02输入数据   在数据区域输入相关数据。 步骤03年金现值公式   在C5单元格输入公式:=PV(C3/12,12*C4,C2,,0)。   知识点:   PV函数返回投资的现值。现值为一系列未来付款的当前值的累积和。例如,借入方的借入款即为贷出方贷款的现值。   函数语法PV(rate,nper,pmt,fv,type)Rate为各期利率。例如,如果按10%的年利率借入一笔贷款来购买汽车,并按月偿还贷款,则月利率为10%/12(即0.83%)。可以在公式中输入10%/12、0.83%或0.008作为rate的值。   Nper为总投资期,即该项投资的付款期总数。例如,对于一笔4年期按月偿还的汽车贷款,共有4*12(即48)个偿款期数可以在公式中输入48作为nper的值。   Pmt为各期所应支付的金额,其数值在整个年金期间保持不变。通常,pmt包括本金和利息,但不包括其他费用或税款。例如,?10,000的年利率为12%的四年期汽车贷款的月偿还额为¥263.33。可以在公式中输入-263.33作为pmt的值。如果忽略pmt,则必须包含fv参数。   Fv为未来值,或在最后一次支付后希望得到的现金余额,如果省略fv,则假设其值为零(例如,一笔贷款的未来值即为零)。例如,如果需要在18年后支付¥50,000,则¥50,000就是未来值。可以根据保守估计的利率来决定每月的存款额。如果忽略fv,则必须包含pmt参数。   Type数字0或1,用以指定各期的付款时间是在期初还是期末。...

    2015-04-24
  • 应收账款转让的具体方式及其特点

    利用应收账款转让融资主要有两种方式,即以应收账款为抵押借款和应收账款让售。   (一)应收账款抵借   应收账款抵借是指持有应收账款的企业与信贷机构或代理商订立合同,以应收账款作为担保品,在规定的期限内企业有权以一定额度为限借用资金的一种融资方式。合同明确规定信贷机构或代理商借给企业资金所占应收账款的比率,一般为应收账款的70%-90%不等,借款企业在借款时,除以应收账款为担保外,还需按实际借款数据出具标据,如果作为担保品的应收账款中某一账款到期收不回来,银行有权向借款企业追索。   抵借方式的特点:1、是一种循环的自我清偿的贷款,在会计意义上是短期借款;但在财务概念中却可以是长期借款;2、抵押方继续保留应收账款的权益,同时也要承担坏账的责任。   (二)应收账款让售   应收账款让售是指企业将应收账款出让给信贷机构,筹集所需资金的一种方式。企业筹措的资金是根据销售发票金额减去允许客户在付款时扣除的现全折扣信贷机构收取的佣金以及在应收账款上可能发生的销售退回和折让而保留的扣存款后的余额确定。扣存款占的比例由双方协商确定,一般为10%左右。应收账款让售后,假若出现应收账款拖欠或客户无力清偿,则企业无需承担任何责任,信贷机构不能向企业追索,只能自己追索或承担损失。   让售方式的特点:1、让售方式相当于一种销售行为,要确认损益;2、让售既转移了收款权利,同时也转移了坏账风险。 ...

    2015-04-24
  • 如何有效营运管理企业无形资产

    无形资产营运,即指企业通过对其所拥有的专利权、商标权、著作权、土地使用权、商誉等各类无形资产进行运用和谋划,使其实现价值的最大增值化活动。企业重视并加强无形资产营运具有十分重要的意义。   第一,无形资产本身具有超乎想象的价值,这是有形资产所不能比拟的。英国学者查尔斯。汉迪估计“一个单位的智力资产通常是帐面价值的三四倍”。   第二,无形资产营运能够给企业带来超额利润。三九企业集团总裁赵新先说:“过去深圳南方制药厂是靠999胃泰挣钱,现在,三九企业集团在用三九集团的商誉和999的品牌这一无形资产赚钱。”   第三,无形资产营运有利于企业进行低成本扩张,实现规模经济。无形资产同有形资产一样,通过营运都可以实现价值增值。企业可以将自已的知识产权、管理优势等无形资产对外参股,或者转让,扩大企业生产规模,实现规模经济效应。   那么,如何有效地营运无形资产,更好地发挥其功能为企业服务呢?这是一个崭新的课题。从国内外成功企业的经验来看,无形资产营运主要采用以下几种策略:   1、延伸策略。就是在企业内部使用现有的品牌、商誉生产其他产品,即在一把名牌大伞下聚集系列产品的大家族,形成名牌的“王国”。实施品牌延伸,可以帮助新产品顺利进人市场,减少新产品上市的风险。同时,可以大幅度降低产品介绍期的促销费用,消费者会有意无意地将对原产品的信任感传递到新产品上。并且,品牌延伸可以进一步扩大名牌的影响,增加名牌的价值。著名的品牌“娃哈哈”,原来只生产儿童营养液,后来延伸开发了娃哈哈果奶、娃哈哈绿豆沙、娃哈哈八宝粥、娃哈哈银耳燕窝;娃哈哈纯净水等系列产品,都是借“娃哈哈”之名轻而易举地占领了市场,“娃哈哈”品牌也获得了放大效应,形成了一个庞大的“娃哈哈”家族。又如长虹集团,最早依靠“独生子女政策”创造出“长虹”彩电这一知名品牌,后来,又开发了长虹VCD、长虹空调等其他产品。新产品依靠“长虹”品牌的知名度,很快打开了市场,并且使“长虹”品牌价值得到了巨大的增值。在国际上,著名的大公司一般都使用单一品牌,目的就是追求名牌延伸效应。   2、融资策略。就是运用无形资产的影响力和信誉度,广拓融资渠道,吸引资金。我国许多企业都成功地运用了这一策略,特别是一些知名的上市公司,更是从资本市场筹集了大量资金。三九集团依靠其品牌和知名度,与正大集团合资成立了“三九正大药业有限公司”,并在此基础上与美国花旗银行等8方合资成立了“三九药业股份有限公司”,引进了大量外资,扩大了企业规模。三九集团在与外方合资时,都明确规定合资公司的产品一律使用999商标,防止了因合资卖牌子最后使企业丧失品牌现象的出现,并且便999品牌越做越大,到1996年底达36.24亿元,列全国第8位。但是,也有不少企业为摆脱资金不足的窘况,急于筹资,见“钱”失“牌”,轻易地放弃自已的品牌、销售网络等无形资产,结果得不偿失。国内原有的洗涤名牌“熊猫,白猫”,“一枝花”,在与德国的汉高、英国的利华、美国的宝洁合资时,放弃了原有商标,虽然在短期内扩大了销售额和利润,但从长远看,显然是一个巨大的损失。   3、扩张策略。企业利用名牌效应、技术优势、管理优势、销售网络等无形资产可以盘活有形资产,通过联合、参股、控股、兼并等形式实现资产扩张。利用无形资产进行资本扩张,其最大优势在于成本低、投资省。目前,企业兼并、收购处于买方市场,优势企业处于有利地位。一些亏损企业急于找到兼并对象,救自己于“危困”之中;一些地方政府也急于“甩包袱”,积极主动地向知名企业靠拢。据有关资料,海尔集团平均每天收到两个电话或信函,主动要求海尔兼并它们。作为优势企业,在谈判中完全可以占据主动,“少花钱”,多办事,甚至“不花钱”达到办事目的。康佳集团在兼并重庆无线电三厂时,原重无三厂的固定资产评估价值为6000万元,却作价1800万元。对康佳集团来说,显然是利用了其品牌优势取得了谈判桌上的优势。   为有效营造无形资产,企业还应注意如下问题:   1、重视无形资产投入,加强无形资产营造。无形资产需要有形投入。企业应该在以下五个方面加大投入,营造无形资产,一是利用知识产权营造无形资产;二是在质量信誉中营造无形资产;三是广告宣传中营造无形资产;四是在人才科技中营造无形资产;五是在经营管理中营造无形资产。   日前,我国企业在人才、科技和广告中的投人普遍很少,这必然形成较高的产品成本,即所谓的“橄揽型”经济(两头小、中间大)。而在美国、日本、欧洲的一些公司,它们花在两头的费用占销售收人的比例都分别在5%-10%,即两头大、中间小的“哑铃型”经济,最典型的日本佳能公司和瑞典的阿特拉斯公司,开发和销售人员占到员工的近一半,开发费用高达销售收入的11%.我国海尔集团在10多年前是一个濒临倒闭的集体小厂,但该厂确立了“专利战略”,加大科技投入,平均每两天就有一项专利申请注册。1997年品牌评估,“海尔”高达118亿元,位居全国第三。涪陵制约厂靠一条5000元的广告起死回生,发展成为今天的太极集团。许多经济学家在分析太极现象时,不约而同地认为是“哑铃型”经济创造了一个真实的奇迹。   2、充分利用和发展现有无形资产。多数无形资产项目受时间的制约,因而企业应当在其有效的时间内,尽量充分加以利用,切不可闲置浪费。企业应充分重视无形资产的作用,并努力将现有的无形资产尽快转化为现实的生产力。抓住现有无形资产的各种优势,主动开展各项业务,充分发挥无形资产的延伸、融资和扩张等功能。   3、加强无形资产管理。无形资产是企业赖以生存的财富,对企业的发展至关重要,一旦丧失,将给企业以致命打击。因此,无形资产必须加强管理,以免流失或损坏。一是要加强对无形资产的成本核算;二是要重视无形资产的价值评估;三是要加强保密工作;四是要及时取得法律保护。...

    2015-04-24
  • 企业实行全面预算管理

    1.实施全面预算管理的作用   实施全面预算管理,能够让企业制定内部评价标准,以达到进一步建立规范合理的激励机制,有利于人才的引进,培养,实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排,通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责,这样就落实了各部门的责任,又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价,全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标,并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时,在合理的企业激励机制下,通过了解本部门的计划,员工更加明确了自己的责任和努力方向,也更激发了员工的工作积极性和创造力。   实施全面预算管理,有利于企业对日常经济活动的控制,提高企业的管理水平,确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点,能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来,完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员,全过程的控制,通过落实各部门的责任,把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系,可以使企业的控制力加强,从而达到提高企业管理水平。   2.企业预算管理目前存在的问题   预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式,但是由于种种原因,在预算编制的实务工作中,仍然存在很多问题:   (1)企业战略不清,预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略,受企业战略方向的引导,可是目前很多企业对企业战略认识不清,有的企业干脆没有明确企业战略,这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式,而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物,因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。   (2)为预算而预算,过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算,对预算的管理职能认识不足,没有将预算与其企业管理很好的结合起来,而使得预算独立于企业管理之外,成为一个封闭的系统,没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上,使得预算编成以后,只是一些单纯的数字和表格,起不到管理的作用,使预算的编制流于形式。   (3)重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈,编制完毕仿佛大功告成,执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业,也是仅仅将预算的执行放到财务部门,由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性,它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断,只能单纯根据预算额度决定是否批准支出,大大影响了企业管理效率。   3.加强全面预算管理的建议和对策   (1)树立战略导向的全面预算管理观念   科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具,更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系,预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前,应该认真地进行市场调研和企业资源的分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接起来,避免了预算工作的盲目性,从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。   (2)强化预算的执行与控制   预算本身不具有自动执行的功能,所以预算编制完成后,还需经营者的悉心指导和员工的全面投入,才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节,应强化预算的约束性,在整个企业树立起预算一经确定,在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层,各项预算指标下达后,各部门还要将预算责任逐级延伸,尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度,明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限,使其分工负责、各司其职,在预算指标内进行审批,并承担控制预算的经济责任,企业经济活动中的每笔对外支付的款项,都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字,财务部门方可受理,做到权力和责任的统一。   (3)及时进行预算差异分析   预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时,要对预算差异进行深入的、定量的分析,确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起,提出改进方案和补救措施,确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行,预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况,帮助评价预算期间工作的好坏,进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。   (4)重视预算的考评和激励制度   对预算的执行情况进行考评,监督预算的执行、落实,建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度,可以加强和完善企业的内部控制,也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么,实现目标的过程中应该做什么,不该做什么。同时,通过绩效评价,给予合理奖惩,使员工自觉地执行预算,保证企业预算目标的顺利实现。因此,应重视预算的考评和激励作用,激发员工提高自己的能力,充分发挥潜能,从而从整体上提高企业的生产效率。   (5)加快信息化建设   成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性,这就要求企业应关注信息技术的发展,使企业拥有科学的内部信息系统,利用最先进的信息技术,实现预算信息及时传递与共享,及时监控和修正。一体化的信息处理能力,使预算更加科学、合理、准确,数据收集、趋势分析更加可靠,也使全面预算管理提高到一个新高度。   总之,全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理,全员、全额、全过程的参与,能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应,还可以统率比较复杂的法人治理结构,促使企业从粗放型到集约型的转变,也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理,起到正真提高企业管理水平的目的。...

    2015-04-24
  • 项目预算的作用

    1.集中反映部门职能,既突出工作重点,又兼顾全局。项目支出预算是以各部门为完成其特定的工作任务或事业发展目标为内容,要求并在法律赋予部门的职能范围内编制。同时,随着项目支出预算具体到使用单位和具体项目,要按规定的支出内容分解、细化到每一个支出细目,各部门工作职能在项目支出预算的编制内容中得到集中体现。项目支出预算要求在确保正常业务工作开展的同时,将各类项目按照轻重缓急的原则进行排序,突出了预算年度预算编制部门的工作重点,又确保了部门职能的正常发挥。   2.将部门发展的目标与国家发展方向相统一。政府部门职能是管理国家和社会公共事务,因此项目支出预算是以国家政策方针和经济社会发展目标为基础的,项目支出预算的实施要求各部门要以国家政策方针和发展目标为编制项目支出预算为前提,将本部门发展目标与国家发展目标相统一,将局部利益与整体利益相统一,更好地发挥国家公共事业的职能。   3.实现短期利益与中长期发展规划相协调。部门预算具有前瞻性,是为国家和部门实现一定时期目标和长期持续发展服务的。项目支出预算的实施,使部门在编制年度项目支出预算时必须考虑国家一定时期内的发展规划和部门中长期发展规划,避免了旧的项目支出预算管理中重视短期经济利益,忽略长期规划的缺点,使短期项目支出内容与中长期发展规划相一致,达到实现最终发展目标的目的。   4.明确了项目管理的权责划分。项目支出预算管理的各项制度进一步明确了计划、项目决策、管理、实施、监督评价等各类主体的权利与责任,强化责任制,加强监督,逐步建立决策、实施、监督相互独立、相互制约的管理体制。   5.提高了项目管理水平和效率。项目支出预算管理制度是以项目库、项目执行、项目监督、项目验收、项目绩效考评为内容的科学的项目支出预算管理体系,强化了项目决策的科学化和民主化,推进项目管理的制度化、规范化,实现了项目管理的公正和公开。避免了旧的项目管理体制中项目管理混乱的状况,提高了项目支出预算的使用效益。 ...

    2015-04-24
  • 企业全面预算管理的作用

    1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。   2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动,其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标,同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。   3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具,便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况,及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小,预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。   4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。   5.合理配置资源。计划是人在推事,无计划是事在推人。 ...

    2015-04-24
  • 预算内、外调整的原则

    一般企业下达的预算是不予调整的。 预算调整的基本条件:市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使财务预算的编制基础不成立,或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差。   (1)预算内的调整   对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度执行。鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证预算目标的实现。   (2)预算外的调整   由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度,提出预算的调整幅度。   财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案,提交预算委员会、企业董事会或经理办公室审议批准,然后下达执行。   (3)预算调整事项应当遵循的原则:   ①不能偏离企业发展战略和年度预算目标;   ②调整方案应当在经济上能够实现最优化;   ③调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 ...

    2015-04-24
  • 预算的保障体系

    1.预算的四会制度   预算管理委员会、预算执行委员会制度、预算评审委员会、预算监督委员会   2.确定管理组织的责任与义务   (1)预算管理委员会   (2)预算执行委员会   (3)预算评审委员会   (4)预算监督委员会 ...

    2015-04-24
  • 全面预算管理中常见问题

    1、轻视预算的观念   认为预算与公司的战略关系不大,缺乏明确手段;对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。将预算与计划相混淆,只有年度综合计划,没有根据计划量化到月份或季度的预算,不足以作为管理与考核的依据。认为预算是财务部的事情,并不能有效的提高本部门的运营效率。认为预算编制中基于的市场因素不断的变化,可能使预算流于形式。   2、预算编制   各部门的经营目标定的过低,没有达到本部门,经过努力可以达到的目标。各部门编制的计划比较零散,部门内部和部门之间的计划缺乏协调性,容易发生公司资源分配的冲突。预算编制缺乏依据,成本预算没有按照成本动因进行分解,单纯依靠历史数据和主观判断。预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配,企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法,盲目实施复杂的预算解决方案,无法确认编制预算所需的时间和人力的投入,预计投入的人力和时间过于漫长。   3、预算执行监控   各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况。预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制。没有预算作为依据,支出审批时不能区分正常的和例外的支出,高层管理人员不得不应付大量日常审批事务,审批程序复杂、周期长,无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。缺乏相应的预算考核制度,造成企业预算的编制与执行相脱离,重编制、轻执行。在分析预算执行情况时,仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算,而没有对预算差异进行深入的、定量的分析,难以确定预算差异产生的原因,无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。目前的预算管理不健全,难以真正支撑企业的战略目标,难以为绩效考核提供较好的依据。 ...

    2015-04-22
  • 预算调整的原则有哪些

    下达的预算,一般不予调整。   预算调整的基本条件:市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使财务预算的编制基础不成立,或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差。   (1)预算内的调整   对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度执行。鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证预算目标的实现。   (2)预算外的调整   由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度,提出预算的调整幅度。   财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案,提交预算委员会、企业董事会或经理办公室审议批准,然后下达执行。   (3)预算调整事项应当遵循的原则:   ①不能偏离企业发展战略和年度预算目标;   ②调整方案应当在经济上能够实现最优化;   ③调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 ...

    2015-04-22
  • 盈亏平衡量的变动分析

    在会计工作中遇到盈亏很正常,那就来看看该如何做好盈亏平衡量的变动分析。 步骤01 售价降低对盈亏平衡量的影响   拖动第一个滚动条,降低产品售价。此时散点图中的盈亏平衡线向右侧移动,表明盈亏平衡量增大,相应的单元格数据也会增大。   步骤02 售价提高对盈亏平衡量的影响   拖动第一个滚动条,提高产品售价。此时散点图中的盈亏平衡线向左侧移动,表明盈亏平衡量减小,相应的单元格数据也会减小。   步骤03 单位成本降低对盈亏平衡量的影响   拖动第二个滚动条,降低单位成本。此时散点图中的盈亏平衡线向左侧移动,表明盈亏平衡量减小,相应的单元格数据也会减小。   步骤04 单位成本提高对盈亏平衡量的影响   拖动第二个滚动条,提高单位成本。此时散点图中的盈亏平衡线向右侧移动,表明盈亏平衡量增大,相应的单元格数据也会增大。...

    2015-04-22
  • 房地产成本的控制

      1、强化土地供应管理,控制土地供应总量,降低地价   (1)规范控制建设用地协议出让范围,全面推行经营性土地使用权出让的招标,拍卖,挂牌制度。在全国范围内建立统一,开放,竞争有序的土地市场,并且逐步要使行政性配置方式从经营性土地领域退出。土地协议转让方式只会导致不公平竞争,容易出现黑箱操作,引发腐败和国有资产流失。   (2)加强政府调控,力求土地供需总量平衡。土地供应量不足,价格就一定会上涨。适量的供应维持动态平衡,使土地价格平稳上涨,甚至维持相对平衡的价格,避免因总量不足导致炒地之风盛行,地价狂涨。   (3)逐步建立强制性退出机制,避免因土地供应方式招拍挂后,因受资金规模限制,而使大量土地集中到少数资金实力雄厚的开发商手中,以便其囤积居奇。政府应当明确规定对超过规定期限而未进行开发的土地在进行合理性补偿后要强制性收回,以保持足量的用地规模,来平抑过高的地价。   2、加大对房地产开发和消费环节不合理收费的清理力度   各级地方政府应认真落实国家已出台的各项清理收费政策,对房地产开发建设领域和消费环节的各项不合理收费应切实进行全面清理整顿。对国家已明令禁止的收费项目,不能再继续征收和变相征收。对现有收费项目,适当调低收费标准,对可收可不受的项目予以停收,以利降低开发建设成本,减轻购房者负担。   3、完善市政配套,履行政府职责,合理分摊城市公共设施费用   对应有政府负担的市政配套设施,政府应切实负起责任。不能再通过变相方式继续转嫁到开发商头上,对确需应由开发商承担的市政配套设施,适当降低收费标准,并引进竞争机制,避免垄断性经营加重开发企业负担。   4、适当降低税收负担   依法纳税是每个企业应尽的义务,适当的税收政策,会对某一行业的健康发展起到积极促进作用。房地产行业也不利外。政府对房地产行业的税收政策可适当降低,如适当降低企业营业税和所得税税率,并可减免部分小税种,如契税等。这对降低房地产业成本开支,平抑过高的房价,促进居民住房消费将起事半功倍的效力。   5、开拓金融业务,增强产业活力,降低利息费用   金融资本同产业资本的互相分离而又紧密结合,是当代资本主义国家发展商品经济的共同规律。房地产业离开金融业的支持和配合,将会寸步难行。房地产行业普遍存在融资渠道单一,利率水平较高,货币供应过紧的状况。真正完善的房地产融资体系必须是两条腿走路,一是间接融资,依靠银行;二是直接融资,通过股票市场、债券市场、基金、信托等渠道。因此,积极推行金融机制改革,适当对房地产业辅以支持,如发行住房投资基金,企业债券,降低房地产企业股票上市门槛,适当放宽对房地产开发企业信贷要求,增加信贷规模,降低中长期贷款利率水平等。也只有通过拓宽房地产企业融资渠道,才可以降低资金成本,分散和降低金融风险。   6、充分发挥政府职能,加强市场宏观调控力度,维持物价平稳   加强宏观调控是任何实行市场经济的国家维持物价平稳必选之道,政府通过利率调整和控制货币发行量调节经济运行,抑制通货膨胀和维持物价稳定。通过市场这个无形之手,优化建材产业配置,特别是钢铁、水泥等对房地产开发息息相关的产业予以重点关注,使其既保证具有适当生产规模,又具有一定竞争格局,并可适当放宽进出口相关政策,确保价格维持合理水平,保持建材市场的健康发展。稳定的物价水平不但可以降低建材价格,而且最终导致降低房屋建安成本。   7、维持合理利润空间,加强房地产公司内部管理   企业以赢利为目的,为实现生存、发展的要求,企业应通过内部挖潜、加强管理等方式来谋求合理的利润。维持合理的利润空间对企业甚至行业的持续发展都有重要意义,房地产行业对此应有清醒认识。企业管理渗透入企业的各个层面,在施工队伍的选择,材料、设备采购等方面,完善招投标制度和货比三家制度,加强施工质量和预算管理,即提高效益,也可有效控制各项可控成本。企业在谋求自身发展的同时,应更多地兼顾消费者和社会效益,力争实现国家、企业和消费者三方共赢之目的。   总之,房地产成本决定房地产价格,而房地产价格又是影响社会经济的一个关键因素。它的波动从微观讲关系到人们的生活水平,从中观层次看是一个城市或者地区竞争力的重要组成部分,从宏观角度看,它对一个国家的国民经济的产业结构,产业政策,产业协调发展都有着重要影响。应当讲控制房地产开发成本是政府在不断推出经济适用房以平抑房价的另一重要杀手锏,这将对国民经济保持健康和可持续发展都具有现实意义。 ...

    2015-04-22
  • 现金流量表的比率分析

      一、企业投资回报率   有关指标是:   (一)现金回收额(或剩余现金流量)。计算公式为:经营活动现金净流量-偿付利息支付的现金。该指标相当于净利润指标,可用绝对数考核。分析时,应注意经营活动现金流量中是否有其他不正常的现金流入和流出。如果是企业集团或总公司对所属公司进行考核,可根据实际收到的现金进行考核。如:现金回收额=收到的现金股利或分得的利润+收到的管理费用+收到的折旧+收到的资产使用费和场地使用费。   (二)现金回收率。计算公式为:现金回收额/投入资金或全部资金。现金回收额除以投入资金,相当于投资报酬率,如除以全部资金,则相当于资金报酬率。   二、企业短期偿债能力   分析企业短期偿债能力主要是看企业的实际现金与流动负债的比率。即:期末现金和现金等价物余额/流动负债。由于流动负债的还款到期日不一致,这一比率一般在0.5至1之间。   三、分析经营活动现金净流量存在的问题   (一)分析经营活动现金净流量是否正常。在正常情况下,经营活动现金净流量>财务费用+本期折旧+无形资产递延资产摊销+待摊费用摊销。计算结果如为负数,表明该企业为亏损企业,经营的现金收入不能抵补有关支出。   (二)分析现金购销比率是否正常。现金购销比率=购买商品接受劳务支付的现金/销售商品出售劳务收到的现金。在一般情况下,这一比率应接近于商品销售成本率。如果购销比率不正常,可能有两种情况:购进了呆滞积压商品;经营业务萎缩。两种情况都会对企业产生不利影响。   (三)分析营业现金回笼率是否正常。营业现金回笼率=本期销售商品出售劳务收回的现金/本期营业收入*100%.此项比率一般应在100%左右,如果低于95%,说明销售工作不正常;如果低于90%,说明可能存在比较严重的虚盈实亏。   (四)支付给职工的现金比率是否正常。支付给职工的现金比率=用于职工的各项现金支出/销售商品出售劳务收回的现金。这一比率可以与企业过去的情况比较,也可以与同行业的情况比较,如比率过大,可能是人力资源有浪费,劳动效率下降,或者由于分配政策失控,职工收益分配的比例过大;如比率过小,反映职工的收益偏低。   四、企业固定付现费用的支付能力   固定付现费用支付能力比率=(经营活动现金注入-购买商品接受劳务支付的现金-支付各项税金的现金)/各项固定付现费用。这一比率如小于1,说明经营资金日益减少,企业将面临生存危机。可能存在的问题是:经营萎缩,收入减少;资产负债率高,利息过大;投资失控,造成固定支出膨胀;企业富余人员过多,有关支出过大。   五、企业资金来源比例和再投资能力   (一)企业自有资金来源=经营活动现金净流量+吸收权益性投资收到的现金+投资收回的现金-分配股利或利润支付的现金-支付利息付出的现金。   (二)借入资金来源=发行债券收到的现金+各种借款收到的现金。   (三)借入资金来源比率=借入资金来源/(自有资金来源+借入资金来源)*100%。   (四)自有投资资金来源比率=自有投资资金来源/投资活动现金流出*100%.自有资金来源比率,反映企业当年投资活动的现金流出中,有多少是自有的资金来源。在一般情况下,企业当年自有投资资金来源在50%以上,投资者和债权人会认为比较安全。 ...

    2015-04-22
  • 怎样进行资产负债率分析

    资产负债率是负债总额与资产总额的比率,它表明在资产总额中债权人提供资金所占的比重。用于衡量企业利用债权人资金进行财务活动的能力,以及在清算时企业资产对债权人权益的保障程度。   资产负债率=负债总额/资产总额×100%   其中负债总额表示企业的全部负债,不仅包括长期负债,而且包括流动负债。这是因为,就一笔流动负债而言,企业要在短期内偿还。但在企业长期的经营活动中,流动负债总是被长期占用的。不如,一项应付长款的短期内要偿还,但由于经营的需要,企业总是要长期地保持一定数量的应付账款,这部分应付账款的成为企业长期资本来源的一部分。因此,将流动负债包括在负债总额内,用于计算资产负债率是合理的。公式中的资产总额指企业的全部资产总额,包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产和递延资产等。   资产负债率是衡量企业负债水平及风险程度的重要标志。资产负债率越低,说明以负债取得的资产越少,企业运用外部资金的能力较差;资产负债越高,说明企业通过借债筹资的资产越多,风险越大。因此,资产负债率应保持在一定的水平上为佳。   在实践中,难以简单地用资产负债率的高低来判断负债状况的优劣。因为资产负债率过高则表明企业财务风险太大,而过低又表明企业对财务杠杆利用不够。企业究竟应该确定怎样的一个负债比率,取决于企业经理人对企业自收益的预测状况,以及对未来财务风险的承受能力,将两者权衡后,才能做出正确的决策。一般认为,资产0负债率的适宜水平在40%~60%。但处于不同行业、地区的企业对债务的天都是有差别的。经营风险比较高的企业,为减少财务风险通常选择比较低的资产负债率,例如许多高科技的企业负债率都比较低;经营风险低的企业,为增加股东收益通常选择比较高的资产负债率,例如供水、供电企业的资产负债率都比较高。我国交通、运输、电力等基础行业对债务的态度除了行业差别之外,不同国家或地区也有差别。英国和美国工gis的资产负债率很少超过50%,而亚洲和欧盟公司的资产负债率要明显高于50%,有的成功企业甚至达到70%   各利益主体不同的利益驱动而从不同的角度评论资产负债比率:   1)从债权人的角度看,资产负债率越低越好。因为该比率低,债权人提供的资金与企业资本总额相比,所占比例低,企业不能偿付的可能性小,企业的风险主要由股东承担,这对债权人来讲,是十分有利的。反之,资产负债率高,债权人提供的资金与企业资本总额相比,所占比例高,企业不能偿债的可能性大,企业风险主要由债权人承担,这对债权人来讲是十分不利的。   2)对企业所有者来说,负债比率高,有以下好处:一是当总资产报酬率高于负债利率时,由于财务杠杆的作用,可以提高股东的实际报酬率;二是可用较少的资本取得企业控制权,且将企业的一部分风险转嫁给债权人,对于企业来说还可获得资金成本低的好处;但债务同时也会给投资者带来风险,因为债务的成本是固定的。如果企业经营不善或遭受意外打击而出现经营风险时,由于收益大幅度滑坡,大款利息还需照常支付,损失必然由所有者负担,由此增加了投资风险。对此,投资产往往用预期资产报酬率与借款利率进行比较判断,若前者大于后者时,表明投资者投入企业的资本将获得双重利益,即在获得正常利润的同时,还能获得资产报酬率高于借款利率的差额,这时,资产负债比率越大越好;若前者小于后者时,则表明借入资本利息的一部分要用所有者投入资产而获得的利润数额来弥补,此时,投资者希望资产负债比率越小越好。   3)从企业经营者角度来看,负债比率的高低在很大程度上取决于经营者对企业前景的信心和对风险所持的态度。如果企业经营者对企业前景充满信心,且经营风格较为激进,认为企业未来的总资产报酬率将高于负债利率,则应保持适当高的负债比率,这样企业可有足够的资金来扩展业务,把握更多的投资机会,以获取更多的利润;反之,经营者认为企业前景不容乐观,或者经营风格较为保守,那么必然倾向于尽量使用自有资本,避免因负债比率控制在适度水平上。由于债务成本可税前扣除和财务杠杆的收益功能,任何企业均不可避免地要利用债务;但负债超出某个程度时,则不能为债权人所接受,企业的后续贷款难以为继。随着负债的增加,企业的财务风险不断加大,进而危及权益资本的安全和收益的稳定,也会动摇投资者对经营者的信任。因此,经营者利用债务时,既要考虑其收益性,又要考虑由此而产生的风险,审视度势,作出最优决策’   在对资产负债率进行分析时还应注意以下问题:   1)在实务中,对资产负债率指标的计算公式存在争议。有的观点认为,流动负债不应包括在计算公式内。理由是:流动负债不是长期资金来源,应予排除;如果不排除,就不能恰当的反映企业债务状况。这是因为:   ①流动负债是企业外部资金来源的一部分。例如,就某一项应付账款来说,虽属于流动负债,要在一定的期限内偿还。但因业务的需要,应付账款作为一个整体,已变成外部资金来源总额的一部分,在企业内部永久存在。   ②从持续经营的角度看,长期负债是在转化为流动负债后偿还的。与其对应的是,长期资产如果用于还债,也要先转化为流动负债的转化及长期资产向流动资产的转化,说明在计算资产负债率指标时,不能把流动负债排除在外。   2)债权人、投资者及经营者对资产负债率指标的态度各不相同。图和维护各方的利益呢?关键是在充分利用负债经营好处的同时,将资产负债率控制在一个合理的水平内。那么多大才算合理呢?在不同的时间和空间范围内是不一样的。2000年我国综合类上市公司的资产负债率平均数为53.09%。分析时,应结合国家总体经济状况、行业发展趋势、企业所处竞争环境等具体条件进行比较、判断。   3)本质上,资产负债率指标是确定企业在破产这一最坏情形出现时,从资产总额和负债总额的相互关系来分析企业负债的偿还能力及对债权人利益的保护程度。即企业破产时,债权人能到到多大程度的保护。但这个指标达到或超过100%时,声明企业已资不抵债。。但是,财务报表分析时把企业作为一个持续经营的单位,不是建立在破产清算基础上的。一个持续经营的企业是不能靠出售长期资产还债的。因此还应关注这个指标的主要用途之一就是揭示债权人利益的保护程度。...

    2015-04-22
  • 资产质量分析的基本方法

    长期以来,中国国内许多上市公司屡屡出现一种不正常的现象,即在连续几年收入和利润持续稳定增长的情况下,却突然陷入严重的财务危机。当然这一现象涉及到很多方面的原因,但是如果从财务报表分析的角度来看,原因就在于企业在追求“良好”财务业绩的同时,制造了大量的不良资产,致使企业的资产质量日趋恶化,最终使其陷入财务困境而无法自拔。   因此,资产质量会计信息被其使用者用以评价上市公司的资产真实状况的一个首选要素。这是因为,上市公司的资产质量状况在一定程度上反映了企业的经营状况,是投资者进行决策的重要参考依据,资产质量的优劣决定着上市公司的生存状态和获取利润的难易程度,制约着公司的长期发展战略。   一、资产质量分析的涵义   资产质量:指资产的变现能力、能被企业在未来进一步利用或与其他资产组合增值的质量。   资产质量的好坏,主要表现为资产的账面价值量与其变现价值量或被进一步利用的潜在价值量(可以用资产的可变现净值或公允价值来计量)之间的差异上。   高质量的资产,应当表现为按照高于或等于相应资产的账款价值变现或被企业进一步利用,或有较高的与其他资源组合增值的潜力。反之,低质量的资产,则表现为按照低于相应资产的账面价值变现或被企业进一步利用,或难以与其他资源组合增值。   在传统的财务分析模式中,无论是定量分析,还是定性分析,都撇开了资产质量这个根本问题。资产质量分析是通过对资产负债表的资产进行分析,了解企业资产质量状况,分析是否存在变现能力受限,如呆滞资产、坏账、抵押、担保等情况,确定各项资产的实际获利能力和变现能力。   企业对资产的安排和使用程度上的差异,即资产质量的好坏,将直接导致企业实现利润、创造价值水平方面的差异,因此不断优化资产质量,促进资产的新陈代谢,保持资产的良性循环,是决定企业是否能够长久的保持竞争优势的源泉。通过对企业资产质量的分析,能使各利益相关者对企业经营状况有一个全面、清晰的了解和认识。   二、资产质量分析的内容   (一)资产按照其质量的分类。为了便于对企业的各项资产按质量进行分类,可以简单的以资产的账面价值与其变现价值或被进一步利用的潜在价值(可以用资产的可变现净值或公允价值来计量)之间的差异来对其进行较为准确的衡量。资产按照其质量可以分为以下三类:   第一类:按照账款价值等金额实现的资产,主要包括企业的货币资金。   第二类:按照低于账面价值的金额贬值实现的资产,是指账面价值较高,以及其可变现价值或被进一步利用的潜在价值(可以用资产的可变现净值或公允价值来计量)较低的资产。这些资产包括以下几个方面:   1.短期债权,主要包括应收票据,应收账款和其他应收款。   2.部分交易性金融资产,是指能够随时变现并且持有时间不准备超过一年的企业短期投资。   3.部分存货,在企业的报表披露上,存货可以计提存货跌价准备,它可以反映企业对其自己的存货跌价(贬值)的认识。因此,可以说,存货跌价准备在质量方面的含义是反映了企业对其存货贬值程度的认识水平和企业可接受的贬值水平。   4.部分长期投资,为了揭示导致长期投资贬值的因素,企业可以在其资产负债表中计提长期投资减值准备。   5.部分固定资产,它反映的是企业的设备和技术水平。一个企业固定资产的质量主要体现在其被进一步利用的质量上。   6.纯摊销性的“资产”,是指那些由于应计制的要求而暂作“资产”处理的有关项目,包括长期待摊费用等项目。   第三类:按照高于账面价值的金额增值实现的资产,是指那些账面价值较低,而其变现价值或被进一步利用的潜在价值(可用资产的可变现净值或公允价值来计量)较高的资产,主要包括:   1.大部分存货,对于制造业企业和商品流通企业,其主要经营与销售的商品就是存货。因此,其大多数的存货应该是按照高于账面价值的金额增值来实现。   2.一部分对外投资,从总体上来看,企业的对外投资应该是通过转让或者收回投资、持有并获得股利或者债权投资收益等方式来实现增值。   3.部分固定资产和生产性生物资产,企业的大部分固定资产和生产性生物资产都应该而且必须通过经营运用的方式实现增值。   4.账面上未体现净值,但可以增值实现的“表外资产”,那些因会计处理的原因或计量手段的限制而未能在资产负债表中体现净值,但可以为企业在未来做出贡献的资产项目,主要包括:   1).已经提足折旧,但是企业仍然继续使用的固定资产。   2).企业正在使用的,但是已经作为低值易耗品一次摊销到费用中去、资产负债表中没有体现价值的资产。   3).已经成功地研究和部分已经列入费用的开发项目的成果。   4).人力资源,它是企业最重要的一项无形资产。只是目前的财务会计依然有困难将人力资源作为资产进入企业的资产负债表。因此,了解和分析企业人力资源的质量只能借助于非货币因素的分析。   (二)对资产质量进行分析的常用方法。   1、 资产结构细化分析法。   资产可以分为流动资产、长期投资、固定资产、其他资产(含无形资产、递延资产)等板块;这四大类资产又可以细化分成若干子资产以及更细的资产。因此,分析这些块、子、细资产之间相互所占的比重,能够比较直观地反映出资产结构是否合理、是否有效的内涵。   例如,分析总资产中流动资产同固定资产所占比重,如果固定资产比重偏高,则会削弱营运资金的作用;如果固定资产比重偏低,则企业发展缺乏后劲。分析流动资产中结算资产和存货资产所占比重,如果结算资产的比重过高,则容易出现不良资产,其潜在的风险也越大。分析存货时,库存商品(产成品)虽是保证商品经营的物质条件,但应进一步分析其中适销对路、冷背呆滞、残损变质等各占的比例。   在采用比重法的同时还可采用比率法作补充。此方法包括如下指标:   1).资产增长率,计算企业本年总资产增长额与年初资产总额的比率,来评价企业经营规模总量上扩张的程度。   2).固定资产成新率,计算当期平均固定资产净值与平均固定资产原值的比率,来评价固定资产更新的快慢程度和持续发展的能力。   3).存货周转率,计算企业一定时期销售成本与平均存货的比率,来评价存货资产的流动性和存贷资金占用量的合理性。   4).应收账款周转率,计算企业一定时期内销售收入与平均应收账款余额的比率,来评价应收账款的流动速度。   2、现金流量分析法。   货币资金是资产中最为活跃又时常变动的资产。现金流量信息能够反映企业经营情况是否良好,资金是否紧缺,资产质量优劣,企业偿付能力大小等重要内容,从而为投资者、债权人、企业管理者提供决策有用的信息。...

    2015-04-21
  • 财务管控:全面预算管控的管理办法

    全面预算管理制度主要内容包括:总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日,以企业的经营目标为依据,以下属公司销售预算为起点,编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算,组成年度预算。年度预算的总目标必须分解落实到每个季度,列出季度目标,便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况,编制月度资金预算,用于公司资金平衡和费用管理。   一、总则   全面预算管理制度是根据企业发展战略,逐层分解,对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标,全程管理其经营活动,并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算管理,管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题,适时制定出强有力的经营应对策略,提高管理水平,构筑企业的核心竞争力。全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段,管理企业生产经营活动全过程,最终实现企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的,根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系,它完整地体现了企业对未来经济活动的预期,通过将经营结果与预算进行分析、比较,可以对企业经营活动中实行过程控制,促进企业经营目标的完成。   二、预算的组织机构   全面预算管理组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部以及预算责任体系。总经理办公会是实施全面预算管理的最高机构,在预算组织机构中居于核心地位,以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项,听取预算实施结果的分析汇报,总部参加会议的主持人是公司总经理;与会人员是总会计师、副总经理、公司各部门经理。全面预算管理组织机构的常设部门为财务部,由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。   总经理办公会是全面预算管理的最高机构。其职责为:组织公司有关部门论证并决定年度经营目标;决定公司的预算政策,并根据预算政策决定预算方针;根据经营目标,审批公司年度预算;每季度末听取公司预算执行情况的汇报,审议各部门提出的预算调整方案。   财务部的职责:参加有关预算的总经理办公会,向其他部门传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门的预算编制;根据预算编制方针,初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标,汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡,编制年度和季度损益表报总经理办公会审定;月度预算由财务部审核并试算平衡后提交财务部经理批准;在预算的执行过程中,监督、检查和控制各部门的预算执行情况;预算执行完毕后,按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告,月度预算提交预算执行反馈给各部门,季度提交预算差异分析报告给总经理办公会;初审各部门提出的预算调整方案;协助总经理办公会协调、处理预算执行过程中出现一些问题及在权限范围内审批预算外支出。   根据集团企业实际,集团企业所有组成部门均为预算责任体系成员,各部门要根据实际情况,设立专职或兼职预算管理人员,部门预算实行主要负责人责任制,由部门负责人负责审核和执行预算,并对执行结果负责。 ...

    2015-04-21
  • 现金利润质量指标分析重要性

    我国传统的财务分析指标体系是以利润指标为核心,但现实中却只有现金才能解决支付问题,利润并不能解决支付问题。因为很多时候,利润中可能并没有现金或者只有很少的现金。可以说,在权责发生制下,利润与赚取的现金并不匹配,并且利润容易被操纵或作假、虚报、瞒报。因此,我们要重视对利润中的现金含量进行分析,也就是要计算好下面所谓的现金利润质量指标。   现金利润质量指标=(利润表各项现金收入之和-利润表各项现金支出之和)/净利润。其中,利润表各项现金收入之和以收付实现制原则为基础,扣除了非现金收入,其数据来源于现金流量表中的经营活动产生的现金流入量及投资活动产生的现金流入量有关项目。该数据亦可以从“银行存款”账户的“收入金额”栏和“库存现金”账户的“收入金额”栏取得。利润表各项现金支出之和,其数据来源于利润表中的主营业务成本、期间费用、营业外支出、所得税等项目。   该指标的最大值为 1,说明净利润中含有的现金全部到位(到账);   若该指标小于 1 大于 0,说明净利润中部分现金尚未到位(到账);   若该指标为 0,说明净利润中不含现金;   若该指标为负数,说明净利润中不但不含现金,而且当期成本、费用亦未弥补。   现假定根据利润表与现金流量表的相关数据(所有数据都直接列示在计算公式中了‚不具体列表说明出处了),利润表各项现金收入之和=销售商品现金收入 885 000+投资收益现金收入 117 00+营业外现金收入(由“固定资产清理”账户转入)10 000=1 012 000元;利润表各项现金支出之和=产品销售成本3 088 000+管理费用 138 500+财务费用 54 000+所得税 406 395=3 686 895。因此,现金利润质量指标=(利润表各项现金收入之和-利润表各项现金支出之和)/净利润=(1 012 000-3 686 895)/825 105=-3.24。该指标为负数,说明净利润825 105元中,不但没有创造增值的现金,而且有 2 674 895 元的成本、费用尚未弥补,公司为客户垫付的资金为净利润的3.24 倍。该指标表明,净利润越大,则垫付资金越多、现金流入越少、资本周转越艰难。   但是通过以下利润指标分析可以发现,虽然该公司净利润 825 105 元中不含有增值现金、盈利质量差,却出现有关收益的主要指标都能出色完成。如:   1. 销售利润率=净利润/产品销售收入=825 105/4 385 000=18.82%。该指标表明每百元销售收入可以获利 18.82 元,行业标准为 10%。   2. 净资产利润率=净利润/净资产=825 105/4 975 105=16.58%。该指标表明每百元净资产可以获利16.58 元,行业标准为 8% ~ 10%。 ...

    2015-04-21
  • 企业管理会计的运用要打“组合拳”

    管理会计与企业战略紧密结合   事实上,现阶段而言,管理会计在我国企业实践中还是取得了相当多成功经验的。华能煤业公司总会计师文明刚表示,其中的原因包括两个方面,一方面,随着我国社会主义市场经济的发展,企业的经营目标更多转到以经济效益为中心上,进而对管理会计工具有了巨大的内在需求;另一方面,企业管理逐渐走向科学化和规范化,信息技术应用基本普及,使管理会计有了发挥作用的基础和平台。   “尤其是近年来,有关部门不断引导中央企业提升管理水平,积极倡导全面预算管理,并把E鄄VA指标引入企业业绩评价,有力推动了管理会计在我国企业的快速应用。”文明刚说。   除此之外,一些与分析预测相关的管理会计工具在我国企业也有了普遍运用。中国大唐集团海外投资有限公司总会计师程福德表示,平衡计分卡、作业成本法和波士顿模型等成本控制或机会风险分析方面的管理会计工具已经在我国有了很好的实践。   不可否认的是,这些管理会计工具在企业管理的某一个领域的确非常有效,但有些时候,这些工具在整体提升企业价值创造能力方面则收效甚微。   究其原因,程福德表示,很多企业在管理会计方面并未将其与企业战略紧密结合在一起。   这一点也得到了文明刚的肯定。他认为,从完善管理会计体系的角度来看,企业在应用管理会计工具时,最重要的是要融入战略管理要素。   “要将企业长期效益最大化尤其是提高企业竞争力放在重要位置,要注重创新和技术改进,而不是仅仅注重短期利润或EVA的最大化。”文明刚表示。   多方面综合提升   毫无疑问,管理会计的运用是一套完整的体系。那么,企业在打出管理会计“组合拳”的同时,一方面要从自身内部环境出发,紧密结合发展战略,另一方面要从外部环境出发,呼吁国家在推动管理会计体系建设时也要通过综合提升软硬实力来保障管理会计的顺利落地。   江西财经大学会计学院院长章卫东在接受记者采访时表示,从硬件设施来看,国家在推动管理会计体系建设过程中,首先需要完善管理会计的信息化系统,也要高度重视法律法规以及制度建设。“市场经济就是法治经济,管理会计若要想更好地给企业提供有用信息,就必须在法律框架下开展市场活动。”   而另一方面,管理会计的综合性非常强,其内容与管理经济学、系统学、信息学等学科互相交叉。因此,章卫东表示,我们国家在成本核算、预算、评估、激励等相关制度方面的建设同样需要加强,以便做到有制度可循。   从软件建设来看,一方面,管理会计的理论研究需要进一步提升。另一方面,目前我国管理会计人才短缺也是不争的事实。所以,这两方面将成为国家在推进管理会计体系建设时需要重点打造的软实力。   章卫东表示,管理会计在我国运用的时间还不长,还不够系统,因而需要根据市场经济发展的需求和管理会计自身的理论体系来不断完善发展。“西方国家对于管理会计的运用有一套完整、标准的体系,我们需要根据国情来加强管理会计的理论研究并更新理念,从而进一步更新相关的技术方法。”而在人才培养方面,章卫东表示,高校应当承担起更多的责任。除了加强相关课程的设置之外,还要大面积开展相关课题研究,包括在会计职称考试等考试中加大管理会计知识比重。   借鉴国际经验要谨防“东施效颦”   不可否认,西方发达国家在管理会计的运用上走在了前面,其中有很多先进的经验是非常值得我国企业学习的。   程福德表示,现在西方国家有很多成体系的模型,它们的运用效果非常好,比较典型的代表是约翰逊 ...

    2015-04-20
  • 应收账款管理不善有哪些影响

    应收账款管理是指在赊销业务中,从授信方(销售商)将货物或服务提供给受信方(购买商),债权成立开始,到款项实际收回或作为坏账处理结束,授信企业采用系统的方法和科学的手段,对应收账款回收全过程所进行的管理。其目的是保证足额、及时收回应收账款,降低和避免信用风险。应收账款管理是信用管理的重要组成部分,它属于企业后期信用管理范畴。   1、降低了企业的资金使用效率,使企业效益下降   由于企业的物流与资金流不一致,发出商品,开出销售发票,货款却不能同步回收,而销售已告成立,这种没有货款回笼的入账销售收入,势必产生没有现金流入的销售业务损益产生、销售税金上缴及年内所得税预缴,如果涉及跨年度销售收入导致的应收账款,则可产生企业流动资产垫付股东年度分红。企业因上述追求表面效益而产生的垫缴税款及垫付股东分红,占用了大量的流动资金,久而久之必将影响企业资金的周转,进而导致企业经营实际状况被掩盖,影响企业生产计划、销售计划等,无法实现既定的效益目标。   2、夸大了企业经营成果   由于我国企业实行的记账基础是权责发生制(应收应付制),发生的当期赊销全部记入当期收入。因此,企业的帐上利润的增加并不表示能如期实现现金流入。会计制度要求企业按照应收账款余额的百分比来提取坏帐准备,坏帐准备率一般为3%-5%(特殊企业除外)。如果实际发生的坏帐损失超过提取的坏帐准备,会给企业带来很大的损失。因此,企业应收款的大量存在,虚增了账面上的销售收入,在一定程度上夸大了企业经营成果,增加了企业的风险成本。   3、加速了企业的现金流出   赊销虽然能使企业产生较多的利润,但是并未真正使企业现金流入增加,反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用,加速了企业的现金流出,主要表现为:   (1)企业流转税的支出。应收账款带来销售收入,并未实际收到现金,流转税是以销售为计算依据的,企业必须按时以现金交纳。企业交纳的流转税如增值税、营业税、消费税、资源税以及城市建设税等,必然会随着销售收入的增加而增加。   (2)所得税的支出。应收账款产生了利润,但并未以现金实现,而交纳所得税必须按时以现金支付。   (3)现金利润的分配,也同样存在这样的问题,另外,应收账款的管理成本、应收账款的回收成本都会加速企业现金流出。   4、对企业营业周期有影响。   营业周期即从取得存货到销售存货,并收回现金为止的这段时间,营业周期的长短取决于存货周转天数和应收账款周转天数,营业周期为两者之和。由此看出,不合理的应收账款的存在,使营业周期延长,影响了企业资金循环,使大量的流动资金沉淀在非生产环节上,致使企业现金短缺,影响工资的发放和原材料的购买,严重影响了企业正常的生产经营。   5、增加了应收账款管理过程中的出错概率,给企业带来额外损失   企业面对庞杂的应收款账户,核算差错难以及时发现,不能及时了解应收款动态情况以及应收款对方企业详情,造成责任不明确,应收账款的合同、合约、承诺、审批手续等资料的散落、遗失有可能使企业已发生的应收账款该按时收的不能按时收回,该全部收回的只有部分收回,能通过法律手段收回的,却由于资料不全而不能收回,直至到最终形成企业单位资产的损失。 ...

    2015-04-20
  • 行政单位预算管理

    1.行政单位预算是行政单位根据其职责和工作任务编制的年度财务收支计划。   2.行政单位预算由收入预算和支出预算组成。按照经费领拨关系和预算管理权限,行政单位预算管理分为下列级次:   (1)向同级财政部门报领经费,并对下一级预算单位核拨经费的行政单位,为主管预算单位。   (2)向上一级预算单位报领经费,并对下一级预算单位核拨经费的行政单位,为二级预算单位。   (3)向同级财政部门或者上一级预算单位报领经费,没有下级拨款单位的行政单位,为基层预算单位。各级预算单位应当按照预算管理级次报领、核拨经费,并按照批准的预算组织实施,定期将预算执行情况向同级财政部门或者上一级预算单位报告。   财政部门对行政单位实行收支统一管理,定额、定期拨款(或国库集中收付),超支不补,结余留用的预算管理办法。   行政单位的各项收入 (预算外资金收人和其他收入)支出应当全部纳人单位预算统一管理,统筹安排使用。   行政单位预算编报和审批程序一般应采用 “二上”、“二下”方法确定:   (1)“一上”,行政单位根据年度工作计划和收支增减因素,提出收支概算,逐级汇总报送同级财政部。   (2)“一下”,财政部门审核单位预算,按照统一的支出标准和年度预算确定各行政单位预算指标。   (3)“二上”,行政单位根据分配的单位预算指标正式编制年度预算,并逐级汇总报送同级财政部门。   (4)“二下”,财政部门正式批复行政单位预算。行政单位应当严格执行预算,按照收支平衡的原则,合理安排各项资金,不得超预算安排支出。   行政单位年度预算执行中,财政部门核定的财政预算拨款收入和从财政专户核拨的预算外资金收入,原则上不予调整。因特殊情况确需调整的,行政单位应当按照规定程序逐级报送主管预算单位或者财政部门审批。非拨款收入部分发生变化,需要相应调整支出的,由行政单位自行调整并报送主管预算单位或者财政部门备案,主管预算单位或者财政部门批复决算时审核确认。 ...

    2015-04-20
  • 其他综合收益的理解

    企业在计算利润表中的其他综合收益时,应当扣除所得税影响;在计算合并利润表中的其他综合收益时,除了扣除所得税影响以外,还需要分别计算归属于母公司所有者的其他综合收益和归属于少数股东的其他综合收益。   1.可供出售金融资产公允价值变动形成的利得和损失。可供出售金融资产公允价值变动形成的利得(除减值损失和外币货币性金融资产形成的汇兑差额外)。   2.可供出售外币非货币性项目的汇兑差额形成的利得和损失。对于以公允价值计量的可供出售外币非货币性项目,如果期末的公允价值以外币反映,则应将折算后的记账本位币金额与原记账本位币金额间的差额计入资本公积。   3.权益法下被投资单位其他所有者权益变动形成的利得和损失。长期股权投资采用权益法核算时,在持股比例不变的情况下,被投资单位除净损益以外所有者权益的其他变动,投资单位按其持股比例计算应享有的份额。   4.存货或自用房地产转换为采用公允价值模式计量的投资性房地产形成的利得和损失。企业将作为存货或自用的房地产转换为采用公允价值模式计量的投资性房地产时。   5.金融资产的重分类形成的利得和损失。企业因持有意图或能力发生改变,使某项投资不再适合划分为持有至到期投资的,应当将其重分类为可供出售金融资产,并以公允价值进行后续计量。   6.套期保值(现金流量套期和境外经营净投资套期)形成的利得或损失。   7.与计入所有者权益项目相关的所得税影响所形成的利得和损失。   在实务中存在着这样的误解,认为当期所有在“资本公积—其他资本公积”科目下核算的项目,都属于其他综合收益的列报内容,但事实并非如此:   1.股份支付所形成的所有者权益变动不能作为其他综合收益列报。企业根据以权益结算的股份支付授予职工或其他方的权益工具,应按确定的金额记入“管理费用”等科目,同时增加资本公积(其他资本公积)。行权日,按实际行权的权益工具数量计算确定的金额,将其从“资本公积—其他资本公积”科目转入“实收资本(或股本)”、“资本公积—资本溢价(或股本溢价)”等科目。   2.企业发行可转换债券所形成的所有者权益变动不能作为其他综合收益列报。企业发行可转换公司债券,先将其中的负债部分和权益部分进行分拆,前者被计入“应付债券”科目,后者被计入“资本公积—其他资本公积”科目。行权日,原记入“资本公积—其他资本公积”科目的金额会转入“资本公积—资本溢价(或股本溢价)”。 ...

    2015-04-20
  • 事业单位预算管理

    1.事业单位预算是指事业单位根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。   2.事业单位预算由收入预算和支出预算组成。国家对事业单位实行核定收支、定额或者定项补助、超支不补、结余留用的预算管理办法。   定额或者定项补助标准根据事业特点、事业发展计划、事业单位收支状况,以及国家财政政策和财力情况确定。定额或者定项补助可以为零。   少数非财政补助收入大于支出较多的事业单位,可以实行收入上缴办法。具体办法由财政部门会同有关主管部门制定。事业单位参考以前年度预算执行情况,根据预算年度的收入增减因素和措施,测算编制收入预算;根据事业发展需要与财力情况,测算编制支出预算。   3.事业单位预算应当自求收支平衡,不得编制赤字预算。事业单位预算编报和审批程序一般也应采用 “二上、二下”方法确定。单位根据年度事业计划,提出预算建议数,经主管部门审核汇总报财政部门核定;事业单位根据财政部门下达的预算控制数编制预算,由主管部门汇总报财政部门审核批复后执行。事业单位预算在执行过程中,国家对财政补助收入和从财政专户核拨的预算外资金一般不予调整。但是,上级下达的事业计划有较大调整,或者根据国家有关政策增加或者减少支出,对预算执行影响较大时,事业单位可以报请主管部门或者财政部门调整预算;非财政补助收入部分需要调增或者调减的,由单位自行调整并报主管部门和财政部门备案。收入预算调整后,相应调增或者调减支出预算。 ...

    2015-04-20
  • 企业负债增长会产生什么影响?

    企业负债增长是导致财务弹性变小的原因之一。   据《中国会计报》报道,今年以来,虽然我国国有企业营业总收入、营业总成本、资产总额和负债总额几个指标的同比增长量时有升降,但每个月的营业总成本增幅均大于营业总收入增幅,负债总额增幅均大于资产总额增幅。   数据显示,今年1-8月份,国有企业营业总成本同比增长5.7%,高于营业总收入0.2个百分点;负债总额同比增长12.3%,高于其资产总额0.3个百分点。(中国会计报 张瑶瑶)   从上述报道可看出,国有企业的资产负债率在不断升高,在一定的范围内可能影响不大,但是如此下去,对于企业经营发展来说,可能有不利影响。专家说,这也是诱发国有企业财务弹性变小的原因之一,并将进一步导致国有企业财务费用高幅增长,反映到利润上就是,到8月份年内首次出现利润增幅下降。   其实,负债总额增幅大于资产总额增幅的情况普遍存在于多个行业和地区。这是一个不得不让人注意的现象。学员们在网校各类课程的学习中可能也听到老师们说过,一个企业的资产和负债之间没有唯一的比例标准,要根据不同行业、不同企业的经营状况具体分析。但可以肯定的是,如果负债总额长期增长,资产负债率过高,对企业的经营和发展是不利的,财务风险会增加,财务费用也会增长,财务弹性会变小。   这一情况进一步发展,如专家所说,从资金的角度来看,如果一家企业不能通过正常的经营产生相应的资金,而要靠负债维持经营,就会慢慢地进入一种恶性循环。而靠借债也绝对不是可以持续的。随着资产负债率的升高,国有企业融资的成本将越来越高,筹资途径也将越来越窄。 ...

    2015-04-20
  • 重点深入解析财务分析中的5个维度

    我们说,在财务分析里有五个维度,那么是哪五个呢?管理咨询专家说它包括偿债能力,营运能力,盈利能力、发展能力、现金流获取能力分析。   财务分析维度一、现金流获取能力分析   包括结构分析和盈利质量分析。   现金流量结构分析包括流入结构、流出结构和流入流出比例分析;盈利质量分析通过营业现金净流量和相关比值来表示。作为财务分析维度,如果净利润有充足的现金流入则盈利质量高,否则则盈利质量低,它能对企业盈利能力指标进行进一步修正和检验。   财务分析维度二、营运能力分析   是指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的企业资金利用的效率,它表明企业管理人员经营管理、运用资金的能力。   营运能力分析包括流动资产周转情况分析、固定资产周转情况分析和总资产周转情况分析。   财务分析维度三、盈利能力分析   是指通过对企业的投入产出比进行分析,反映出企业获取利润能力的一种分析手段。   企业盈利能力分析可从企业盈利能力一般分析和股份公司税后利润分析两方面来研究。包括的基本指标有:净资产收益率、总资产报酬率、收入利润率、成本利润率、每股收益、普通股权益报酬率和股利发放率等。   财务分析维度四、发展能力分析   主要是通过对企业连续几期的财务指标、财务比率和财务报告的比较,来了解企业财务状况的变动趋势,包括变动的方向、数额和幅度。   从而据以预测企业未来财务活动的发展前景。   财务分析维度五、偿债能力分析   包括短期偿债能力分析和长期偿债能力分析两个方面。   短期偿债能力主要表现在公司到期债务与可支配流动资产之间的关系,主要的衡量指标有流动比率和速动比率。长期偿债能力是指企业偿还1年以上债务的能力,可通过资产负债率、长期负债与营运资金的比率及利息保障倍数等指标来分析。   财务年终总结应该说明以下几个方面的内容:   1、公司的总体财务状况(即资产负债表)   2、公司经营情况(即利润表)、   3、现金收支情况(即现金流量表)   具体可按各报表项目写,不同的企业有不同的着重点。   财务分析与总结的项目也差不多:   1、资产负债表项目分析:   如:偿债能力、周转率等   2、盈利能力分析:   如:总资产收益率、销售收入利润率等   3、现金流量分析:   如:销售收入现金比等。 ...

    2015-04-20
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