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业务活动费管控需要考虑哪些因素

    业务招待费与企业销售相关性较高,是企业最经常发生的费用之一,如何管控业务招待费用也考验企业财务管理人员的管理水平。以下铂略财务培训就通过一个案例来给财务管理者介绍业务活动费管控的一些思路。

  案例背景

  A 公司是一家从事IT设备制造的上市公司,传统客户是三大运营商,主打成熟产品是自行开发的通讯设备产品,以及IT系统集成,该公司分设运营商事业部、IT系统集成事业部负责这两种业务的经营。2014年面临比较严峻的经营形势。从外部经营环境看,运营商通讯设备市场总需求比上年增长有限,但存在几家产品同质化程度较高的强有力的竞争对手,市场竞争激烈,因历史原因有较多欠款需要回收或清理。从内部经营环境看,为吸引和留住人才,公司的薪酬水平需保持较强的竞争力,人力成本上涨压力大,同时A公司在投入产出效率、人均盈利、人均收入等指标方面落后于主要竞争对手。

  2014年运营商事业部拟在三大运营商市场推广其新开发的大数据产品。另外,公司新设立政企事业部,以新开发的ICT产品为主打产品进入政企市场,并下达了具有一定挑战性的经营目标。

  公司总裁认为,在目前市场竞争激烈的情况下,业务活动费要保持一定强度的投入,但需要提升费用效率,方式也要根据客户需求的变化而改变,不能停留在低层次的吃吃喝喝,原来在市场费用方面的投入比较粗放,基本上是需求部门提交费用申请即满足,效果也不太理想,要求由财务总监牵头好好抓一下,公司各副总及业务单位都要重视和支持。

  财务总监接受任务后,召集下属部门经理及核心骨干进行研讨,大家提出了几个思路:

  1、确定归口管理部门,组织落实业务活动费的费用管理模式,包括目标、组织、标准、数据、举措、驱动力等六要素;

  2、业务活动费专项管控,不同的业务特点按不同的费用预算标准,避免一刀切;

  3、在过程管控方法上按月预算额度内逐项事前申报,列明招待事由、目的及效果、对象、方式、人数等。

  4、完善现有的财务系统,以信息化手段进行过程管控。

  铂略财务培训认为A公司内部提出的思路存在如下待决策的关键点:

  思路1:归口管理部门确定是哪个部门?

  思路2:不同的业务特点按不同的费用预算标准,确定的原则是什么?如何确定标准?

  思路3:逐项事前申报,是在申报月预算时集中计划申报,还是在每笔发生前申报?

  思路4:信息化管控如何管控?在目前暂不能信息化管控的情况下如何管控?

  作为财务总监,在听取大家的意见后,你认为应如何进行业务活动费管控?

  业务活动费的内涵与特点

  在业务活动费范围上,不论是财务会计制度还是新旧税法都未给予准确的界定。

  在税务执法实践中,业务招待费具体范围如下:

  (1)因企业生产经营需要而宴请或工作餐(外部人员餐费)的开支;

  (2)因企业生产经营需要赠送纪念品的开支;

  (3)因企业生产经营需要而发生的旅游景点参观费和交通费及其他费用的开支;

  (4)因企业生产经营需要而发生的业务关系人员的差旅费开支。

  A企业经常采用的营销手段是陪客户吃喝玩乐,但这种营销手段的效果很有限。因此该企业决定改变原来效率低下的营销手段,改为在费用可控且合理的基础上,挖掘、满足客户更高层次的需求,例如邀请客户参加公司作为主要参展商的国际、国内高端科技展会,从而提升客户对公司品牌的认识和认同。

  业务活动费的特点及应注意的问题

  1)无法区分商业招待与个人消费;

  对企业而言,需妥善处理员工把个人消费报销在公司账上,否则会影响工作效率与氛围、引起员工的反感与抵触。

  2)业务活动费有限制(铂略注:中国企业所得税实施条例规定,将企业发生的与生产经营活动有关的业务活动费,按照发生额的60%扣除,且扣除总额全年最高不得超过当年销售(营业)收入的5‰)。

  在激烈的市场竞争中,税法规定可税前列支的业务活动费明显不够,因此企业要严格控制业务活动费的列支,杜绝列支可以不属于业务活动费的费用,减少税收损失。

  3)信息安全,业务活动费虽是正常的商业做法但在实际操作中,尺度不易把握,很容易与商业贿赂挂钩。铂略认为应严格明确贿赂与正常业务往来的界限。例如赠礼是否为100元价值以下。

  费用管控模式

  费用管控模式要素包括:目标、组织、标准、驱动力、数据、举措。

  目标:费用管理(包括公司整体费用或某项费用的管理)预期达到的目的与效果。目标应定量为主、定性为辅。

  组织:公司整体费用管控必须有清晰的管理架构。公司费用由财务总监总体负责、公司财务部门负责日常操作,各项费用的管理团队由相应的非管理部门负责和组建。

  数据:费用数据的归集,包括数据的来源、分析、管理、决策。

  标准:根据费用特性制定标准。

  举措:费用的节约和管理优化措施。

  驱动力:通过考核、奖励、文化促使费用管理部门、费用发生部门主动实施费用管控举措,提升内在动力。

  其中目标和驱动力是核心要素,组织是保障,标准、数据、举措是关键。

  管控目标

  1)在控制和效率之间找平衡点;

  2)合理税收筹划;

  3)信息安全;

  4)费用水平控制在合理范围内。

  管控组织

  管控团队构建的原则是由专业的人做专业的事。

  管控团队负责部门由财务部门先行考虑,然后与相关部门协商确定,管控团队则由各项费用的负责部门组建。比如案例中的公司,由于该公司是跨国企业且销售人员占公司员工比重较大,销售管理部对于销售的各种业务很清楚,且销售管理部中有部分曾是财务人员。

  所以公司决定业务活动费的领导小组是销售管理部。

  确定了领导小组之后,公司构建了费用管控团队:

  执行小组:费用专员为主,主要职责是费用管理举措的执行及跟踪分析;

  信息小组:预算管理办公室成员为主,主要职责是费用预算管控及执行监控、成效反馈;

  基层支持小组:包括财务经理、各体系预算管理办公室成员,主要职责是费用控制举措在各体系执行的倡导及贯彻。

  费用管控团队的工作主要包括三个方面:

  1.目标管理与过程控制,对于需要分解到费用单位的目标,在进行监控的时候,需要设置费用的关键指标。

  2.费用的分析,管理团队要对管理的科目进行多维度的分析,而不是简单的与历史数据进行对比,更多的是从业务动因的角度进行分析。

  3.制度的完善与经验分享,建立完善的费用管理制度,及时总结推广好的工作经验。

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